“场”的力量:让新型组织的知识创造卓有成效

徐笑君 周瑛 | 文   2017-03-03 23:05:38

徐笑君:复旦大学管理学院副教授周瑛:复旦大学管理学院博士研究生

面对全球化与网络化的趋势,企业如何不断创造新知识,增加竞争力?一些企业选择创造新型的组织形式,比如联想lenovo3000代表的跨文化团队、海尔小微代表的跨边界自组织和小米代表的虚拟社区。那么,这些不同的新型组织形式,如何才能实现卓有成效的知识创造?“场理论”及联系强度的视角,可以帮助我们探索问题的答案。

全球化和网络化催生出很多新的组织形式和知识创造方式。例如,随着中国企业国际化的步伐加快,跨国并购的规模和数量都在上升。跨国并购后,跨文化团队的知识转移和创造,对跨国公司的国际化战略有着重要的意义。又如,随着互联网经济的兴起,跨组织边界的自组织、虚拟社区拓展了企业的知识来源,在企业的发展中产生了巨大的影响作用。从跨文化团队、跨组织边界的自组织,到虚拟社区,这些新型组织之间的知识创造有何不同之处?每种新兴组织如何输入不同的知识资源,并进行卓有成效的知识创造?以管理大师野中郁次郎的“场理论”为基础,结合“联系强度”的视角,可以帮助我们探索这些问题的答案。

知识创造的“场理论”

无论是个体、团队,还是组织,其知识创造都需要三个要素:知识输入、知识转化的过程和知识转化的场所。输入的知识可分为显性知识和隐性知识。野中郁次郎和竹内弘高提出知识创造的四种模式(简称为SECI转化模型):社会化(Socialization)(隐性知识转化为隐性知识)、外显化(Externalization)(隐性知识转化为显性知识)、组合化(Combination) (显性知识转化为显性知识)、内隐化(Internalization) (显性知识转化为隐性知识)。他们认为,知识转化的过程就是新知识创造的过程。知识转化过程不仅发生在单一本体层面(个人、团队、组织),而且发生在本体之间,最终促进个体、团队和组织知识创造。个人层面的隐性知识是组织知识创造的基础。

知识转化和创造是在一定的场所里进行的,因此野中郁次郎和同事提出了“场(Ba) 理论”。“场”是知识分享、创造和使用的背景环境,既指物质空间,也指虚拟空间(电子邮件、电话会议)和精神空间(共享的经验、观念和理想),或是这三类空间的组合。为了更有效地创造新知识,需要提供或创造合适的知识创造场。“场”的边界由参与者设置,不受历史限制,具有“即时即地”的特点。“场”被创造出来,发挥作用,然后消失,一切根据需要。野中郁次郎和同事将“场”分为四类:

创始场(Originating Ba),是个人分享感觉、情感、经验和心智模型的场所。隐性知识向隐性知识的转化过程(社会化),就发生在这种“场”中。

对话场(Interacting/Dialoguing Ba) ,是个人的心智模型和诀窍转换成公共术语和概念的地方,即隐性知识转化成显性知识(外显化)。对话和反思是对话场知识创造的关键。

整合场(Cyber/Systemizing Ba),与其说是真实的时空,不如说是超物质虚拟世界。在这里,通过显性知识不同成分的组合来创造新的系统的显性知识(组合化)。

练习场(Exercising Ba),是促使显性知识转换成隐性知识的场所(内隐化)。练习场中的知识创造不是建立在理性分析基础上的传授,而是通过实干训练或积极的探索参与来实现知识的转化。

SEC I知识转化模型与知识创造场所的“场理论”之间的关系如图1所示。

在跨文化团队、跨组织边界的自组织以及虚拟社区等新型组织中,知识创造是一种横向的活动。这三种团队/群体的运行机制、知识创造过程与组织内部的正式团队截然不同。美国社会学家马克·格兰诺维特(Mark Granovetter)将本体层面的联系分为强联系和弱联系,并提出弱联系力量理论。该理论认为 “较弱的联系能够传递新鲜的信息和知识,可以避免知识与信息的冗余”。莫顿·汉森(Morten Hansen)在弱联系力量理论基础上提出,强联系有利于隐性知识转移,弱联系有利于显性知识的转移。

跨文化团队内部的团队成员之间、跨组织边界的自组织与组织内外部的联系以及虚拟社区成员之间的联系强度是不同的,它们在知识创造过程中对“场”的运用会有所区别,进而会导致不同(程度)的知识创造。那么,跨文化团队是如何在跨国公司内部进行有效的知识创造的?跨组织边界的自组织、虚拟社区在推动企业知识创造中如何发挥作用?本文将分别以联想lenovo3000的跨文化开发团队、海尔的小微组织和小米的虚拟社区为例,结合知识创造的“场理论”,从“联系强度”视角展开分析。

Lenovo3000跨文化团队的知识创造

2005年5月,联想完成了对IBM PC的并购。并购后的新联想在全球有三大研发中心,分别为位于美国的罗利研发中心、日本的大和研发中心,以及中国北京的研发中心。三大研发中心的研发人员在价值观、行事风格上的差异很大。

IBM罗利研发人员特别重视客户体验。美国团队因其为大客户服务的超强理念,导致他们对细节以及用户感受的极致要求。例如,对整个机箱的设计要求少使用螺丝钉,尽量多用插槽,并且注重密闭性,其目的是当机箱需要被打开时,开箱的时间尽量短。虽然这样做会使设计和制造成本稍有提高,但能在维修时给客户和售后服务人员带来便利。

日本团队有着数百名从业经验在15到20年的技术人员,对笔记本研发有深入的理解。其精细态度让ThinkPad成为了世界上最受欢迎的笔记本电脑系列。例如,普通笔记本电脑的CPU下有五六百个焊接点,如果受到震动,一些焊接点断掉,就容易发生故障。日本设计人员通过做一个小支架撑住CPU,保证其不易因为震动、弯曲而被移动,因此把故障发生的几率减少到了最小。

中国研发人员在成本控制上很有经验。例如,批量采购主板元器件从而大幅度降低成本。但联想笔记本电脑大多是交予OEM厂商生产,这一方面使其具有成本上的优势,另一方面很多深层次的技术意识,以及针对国际市场的顾客导向理念都没能建立。

如何实现三大研发中心的业务整合,是新联想并购后面临的一个巨大挑战。为此,新联想成立了由三大研发中心研发人员参与的跨文化团队,共同开发Lenovo3000系列产品。新联想希望通过Lenovo3000系列产品的开发,让三大研发中心的研发人员进行文化、工作风格和诚意的磨合。激烈的冲突是可想而知的,为了解决矛盾,三个团队开诚布公地坐到一起,从拆解对方的机器来了解对方的设计理念,逐步了解和认可其他两方笔记本电脑设计团队的设计思路和能力,彼此之间的信任与合作逐渐增多。九个月后,Lenovo3000系列产品诞生并亮相都灵冬季奥运会。通过合作开发新产品,新联想实现了三地人员的互相了解和融合。

联想为了促进跨文化团队融合,特意设置共同开发Lenovo 3000系列产品这样一个高强度的跨文化团队知识创造场。在这个知识创造场里,每个团队成员同时处于四种“场”中,拆对方的机器来理解对方的设计理念和能力(创始场),团队成员分享自己的思想和经验,让来自其他国家的团队成员理解和掌握自己的思维模式和技术诀窍(对话场),通过知识的分享形成新产品设计思路和制造方案(整合场),通过团队成员之间不断的思想碰撞、冲突、对话以及反思提升自己的认知水平和专业技能(练习场)。在这个高强度的知识创造场里,每个人都尽可能将自己的隐性知识转化成显性知识使其他团队成员理解,同时也要吸纳别人的隐性知识和显性知识。

联想跨文化团队知识创造场中的四种“场”能同时高速运转,以下因素起到了重要作用。首先,团队成员有很强烈的知识获取和创造意愿。该项目要为都灵冬季奥运会推出一系列专用产品,时间紧、压力大,团队成员迫切需要了解对方的技术优势以开发合适的新产品。其次,团队成员有很强的同理心,Lenovo3000跨文化团队成员以开放的心态参与知识转化过程。如果团队成员缺乏“同理心”,在“对话场”中的对话容易出现激烈冲突,严重的时候可能导致知识转化的终止。第三,面对面的干中学。通过拆解对方的机器来了解对方的设计理念,团队成员边干边学,有问题可以面对面进行交流。面对面的干中学是最有效的同时建立起四种“场”的知识学习和创造手段。第四,团队成员之间存在强联系。一方面,Lenovo 3000研发团队成员虽然来自三个不同国家的研发中心,但他们都隶属于新联想,而且这个跨文化团队有非常明确的任务目标,即为都灵冬季奥运会开发系列产品。每位成员的投入程度将直接影响跨文化团队的整体产出。另一方面,团队成员之间通过电子邮件、拆解机器、会议讨论等多种形式进行沟通和知识分享,成员之间的沟通方式多样化,互动频繁,在共同完成研发任务的过程中对彼此的信任和理解不断增强。跨文化团队成员之间的强联系有助于隐性知识转移,并且知识创造的四种“场”同时高速运转,Lenovo 3000研发团队取得了令人满意的知识创新绩效。

海尔小微自组织的知识创造

当企业跟互联网结合在一起后,从某种意义上来说,资源是无限的。2012年,海尔开始实施网络化战略,从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台,互联互通各种资源,打造无边界的共创共赢新平台。未来海尔将只有三类人:平台主、小微主和小微成员(创客)(见图2)。2015年3月海尔发布了U+开放平台构建下的洗护、用水、空气、美食、健康、安全、娱乐七大智慧生态圈,每一个生态圈可以看成是一个平台。位于平台上的创业小微找准某一用户群体,通过微信圈、海尔商城、海尔社区和官微等网络平台建立联系,通过其提交的体验痛点和建议,找出用户需求。而在产品创意的过程中,小微还会跟海尔以及外部的合作机构就产品的研发、设计、营销、制造等进行沟通。小微自主决策、分配资金、自主用人。

海尔智慧洗护生态圈的“免清洗”小微成立时,成员(创客)只有六人。他们围绕洗衣机“桶脏”的问题,开始做大规模的用户交互。“免清洗”创客在百度百科上发现了1500万条针对“洗衣机内桶如何清洗”问题的词条,还通过网络新闻、视频、家居、母婴等10大主流交互渠道,科技、家电、数码等19个频道的交互平台同用户交换创意。“免清洗”小微还举办创意大赛来征集解决方案,吸引了990多万用户的参与,最后通过用户投票筛选出10个创意方案。当创意方案转化为产品方案后,网上直播了这10台洗衣机的诞生过程,请用户参与交互并提建议。“免清洗”小微与用户的互动不仅收获了新的产品理念,也收获了16000多个原始的用户粉丝,包括200多个铁杆粉丝。目前“免清洗”小微正在把清洗内桶的模块拓展到其他波轮洗衣机的型号中,吸引一流模块化供应商推出新的迭代方案,来实现洗衣机行业免清洗产品的全系列拓展。与此同时,“免清洗”小微正在做APP迭代,聚焦“洗”这个生态圈的所有节点,比如洗衣液、洗涤剂、衣物的管理等,实现小微自演进。

“免清洗”小微是一个独立的跨组织边界的自组织,在海尔智慧洗护生态圈的平台上,一方面链接企业用户,另一方面链接海尔以及外部的合作机构。“免清洗”小微通过各种在线渠道与用户沟通,实际上创造了一个知识创造的“整合场”。用户提供创意方案、筛选创意方案,以及在线直播洗衣机的诞生过程,让用户参与交互、提建议的过程中,创客逐步理解用户需求,认识产品的“痛点”所在。 “免清洗”小微在形成创意解决方案、多个产品备选方案和最终产品方案这三个知识创造阶段,让用户参与了首(创意解决方案形成)和尾(最终产品方案形成)阶段,因为在这两个阶段用户体验和以往的使用经验有重要的参考价值。而将创意方案转化为产品方案的知识创造核心阶段或由创客自己来完成,或借助海尔和平台上的外部合作机构的科研力量来完成。创客和用户之间以在线互动的方式进行联系,缺少面对面的沟通和工作实践。创客和用户之间的联结是基于用户的兴趣爱好或短期的利益,用户在需求满足之后很可能会选择不再与小微团队交互,两者之间的互动渠道也比较单一。因此,创客和用户之间的联系是一种弱联系。弱联系有利于显性知识的交流。小米虚拟社区的知识创造

小米社区是小米手机用户交流的平台,也是小米公司发布官方动态的媒介。小米社区的口号是“因为米粉,所以小米”,米粉因为对小米的共同爱好而聚集,这是一个典型的友谊型、非正式群体。

小米社区的形成与雷军对当时手机硬件大环境的把握是分不开的。2010年与2011年之交,智能手机的硬件性能远远不如现在,集中表现为手机运行速度慢。所以在硬件普遍性能偏差的大环境下,提高软件的速度成为唯一的选择,当时各类ROM(机身存储)层出不穷,形成了很多专门的论坛,比如当时的机锋、安智等论坛。MIUI就从这些论坛开始入手,宣传自己的MIUI ROM,经过一番努力,最终联系到了100位网友,也就是所谓“100个梦想赞助商”,成为首批MIUI ROM的体验者。由于产品体验不错,小米服务到位,MIUI在发烧友中积累了良好的口碑,并不断扩散,用户越来越多。到小米手机发布时,MIUI社区已经积累了30万用户。所以,小米社区的形成可以说是一个从点到面的过程,利用优质产品与高质量的内容吸引优质用户,并逐渐向普通用户扩散。接着小米社区的发展并没有遇到太多波折,社区开始进入“规范-执行期”,用户在不经意间发挥着社区的功能。这种功能体现在以下三点:第一,社区内部的多向信息交流。这种交流是多向多级的,不仅是用户之间互相传播资源,还有小米公司本身与社区用户的交流,小米会在社区用户中采集体验数据,用户也可以向小米公司提供产品反馈意见。这种多向多级的交流不仅维持了社区的热度,还减少了小米公司的信息收集成本。第二,小米公司依赖社区米粉进行网络营销,雷军说过,“小米社群解决的是传播问题,放大了势能”,这里所谓的势能和米粉的狂热是分不开的。新闻联播曾称小米是“全球速度最快的智能手机”,这一说法在网络上被吐槽,米粉自发地进行回击。在面对类似的对小米的攻击时,社区中的狂热粉丝多会捍卫小米的形象。

从知识创造方面讲,小米通过虚拟社区的讨论板块,由用户提出在使用过程中遇到的问题,小米收集这些信息并对下一代产品进行改进。另外,在小米社区的讨论板块中,用户可以提出希望小米产品拥有的新功能。小米收集这些信息,并尝试在下一代产品中增加这些功能。在这一虚拟社区中,多向多级的交流方式使得小米不仅可以获得米粉们的反馈和建议,而且可以和米粉进行实时沟通,互动方式的及时性和多向性会增强小米企业和米粉的互动质量。虚拟社区在一定程度上是“人以群分”的反映,社区用户之间往往具备较高的文化认同或情感认同,但相对Lenovo3000跨文化团队成员的联系强度,米粉与小米之间的联系强度相对较弱。小米的虚拟社区发挥了“整合场”的作用,为小米产品的持续改进或升级换代提供源源不断的信息和创意。

为企业创造新知识

综合以上案例,我们可以看出,跨文化团队、跨边界自组织和虚拟社区存在着多方面的差异(见表1)。

在Lenovo 3000跨文化研发团队中,来自美国、日本和中国研发中心的人员都是联想的正式员工,有着共同的目标、明确的任务,面临共同的困难。成员之间的联系强度大,知识转移和分享渠道多样化,包括线上和线下的沟通和接触,以及“干中学”。因此,这个跨文化团队形成“创始场”、“对话场”、“整合场”和“练习场”等多种方式来推动知识分享、转移和创造,最终成功研发出新产品。

在海尔“免清洗”小微自组织中,创客和用户之间的联系强度较弱。在线交互和创意大赛等方式实际上是创造了一个“整合场”,使创客获得了对用户偏好、产品“痛点”的了解,用户在“免清洗”形成创意解决方案和最终产品方案的阶段发挥了重要作用,但用户并没有直接参与产品方案的技术创新过程,知识创造场的形式较为单一,知识创造程度也相对较弱。合作机构的介入会提高小微自组织知识创造程度。

小米虚拟社区里,米粉对小米有较高的认同感。虚拟社区中多向多级的互动方式,以及米粉在使用反馈、新产品功能建议等方面的努力,意味着虚拟社区发挥了“整合场”的作用,小米可以在产品持续改进方面从虚拟社区受益良多。如何维持米粉的忠诚度是小米面临的一个挑战。

这些新型组织与内外部知识转移主体的联系强度越强,隐性知识转化越明显,知识创造“场”越多样化,知识创造强度越大。跨边界自组织和虚拟社区通过互联网工具,建立起与用户的联系。但这种联系基于兴趣爱好或短期的利益,相对于组织内部团队成员之间的联系是一种弱联系,这种弱联系在推动企业产生新商业模式和新产品理念方面发挥很大作用,但在技术创新方面的直接影响作用小。

总之,跨文化团队、跨边界自组织以及虚拟社区这三种新型组织都为企业带来了不同的知识资源、促进了知识创造,但由于知识创造个体的联系强度差异,其知识创造的形式和结果是不一样的。企业需要根据自身特点创造不同的知识创造场,调整或拓展知识创造个体的联系节点和联系强度,从而更有效地利用“场”的力量,为企业创造新知识。

本文责任编辑:刘永选liuyx6@sem.tsinghua.edu.cn

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