重新定义游戏规则

黄江 吉宓 | 文   2017-03-03 23:05:28

W.钱·金(W. Chan Kim)是INSEAD蓝海战略研究院主任,INSEAD波士顿咨询集团布鲁斯·D·韩德森战略和国际管理教席教授。金与勒妮·莫博涅合著了战略管理专著《蓝海战略:超越产业竞争,开创全新市场》。迄今为止,该书全球销量逾350万册,创纪录地被译为43种文字,成为横扫五大洲的国际畅销书。金目前在世界级管理学大师权威性排行榜“50顶尖思想家”中位列第二 。他还获得了该排行榜2011年战略类别最高荣誉奖。欧美主流商业期刊将金和莫博涅称为“未来第一管理学大师”、 “欧洲两位最具智慧的商学思想家”、“将撼动整个商业世界的两位大师”。

看清蓝海

把握核心概念

TBR:蓝海战略的本质是什么?您将价值创新作为蓝海战略里的核心要素?它和产品创新有什么区别?

W.钱·金:简而言之,蓝海战略是一种市场开创战略,旨在打破既定的市场边界并摆脱竞争,开创新的需求。蓝海战略的核心是价值创新,即同时追求差异化和低成本。传统的竞争战略在市场结构给定的前提下,要求企业做出战略选择,或是以更高的成本提供更高的价值,即差异化;或是以较低的成本提供尚好的价值,即成本领先。有效的战略定位要求企业在价值和成本之间加以取舍。蓝海战略要打破价值和成本之间的取舍定律,从而开启巨大的新需求。这就要求企业跨越现有竞争边界,对不同市场的关键元素重新排序、组合、删减增创,实现价值创新。价值创新是一种战略逻辑和方法,要求调动的是系统层面的企业活动。而产品创新则是次系统层面的行为,可以在给定战略导向下对产品作出改进。而当一项产品创新真正有潜力开创新市场时,还需要与合理的战略定价、商业模式及实施机制相配合。

T B R:蓝海战略是不是更适用于那些野心勃勃的创业者和企业?如果有人只是想做个生意赚点小钱,没想当自己行业里的明星,那是不是进入成熟的市场更轻松一些?因为它们的客户需求、供应链体系、商业规则都很明晰。

W.钱·金:在2005年首版《蓝海战略》推出时,我们就在前言里写道:我们的想法不是为那些满足于得过且过、勉强生存的人准备的。但实际上在今天的市场现实中,开创蓝海并不是一种奢侈,而越来越成为一种生存必需。过去十年中,多种潮流和发展态势都令制定和实施蓝海战略的重要性日益提升,例如在越来越多的产业中,供给持续超过需求,新兴经济体的崛起改变了国际市场的格局,新媒体时代企业的产品和服务信息前所未有的透明,令“我也是”型产品或服务在市场上越来越无法立足,而知识经济又放大了“赢者通吃”效应等。你所说的具有稳定顾客需求、成熟的供应链和常规商业实践的市场越来越成为难以企及的世外桃源,即便有,也马上会被蜂拥而至的竞争者变为红海。开创蓝海、寻求价值创新,成为众多企业越来越急迫的需求。如果不能及时做到这一点,那就不是一家企业愿不愿意成为超级巨星的问题,而是它是否会成为陨星的问题。

TBR:什么是蓝海战略里讲的“没有对手的市场空间(uncontested market space)” ?如果我们有幸找到,怎样防止这片蓝海数年后又变成红海?

W.钱·金:所谓没有对手的市场空间,就是指蓝海开创者通过市场重建而开辟的新空间。这里,游戏的规则尚未制定,蓝海开创者占有“创造性垄断”地位。需要指出的是,我们所说的是开创蓝海,而不是进入蓝海。实际上,蓝海并不是指已经存在的某个新兴、热点行业,而是微观层面的企业通过自己的战略行动,开创的一片蕴含新需求的业务空间。蓝海战略既可以开创新产业,也可以重塑、再创和扩展现有产业。

我们的研究显示,蓝海开创者可以较长时间地占据和保有蓝海市场空间。具体时长与产业的性质相关,从十几年到几十年不等。蓝海战略的内嵌式模仿壁垒,主要包括战略协调壁垒、认知和组织壁垒、品牌壁垒、经济和法律壁垒。其中,战略协调壁垒最为关键。正确和有效的蓝海战略必然以价值、利润、人员三项主张的协调统一为基础。模仿者往往能拷贝其中一至两项主张,但很难在短期内像蓝海开创者那样协调全部三项主张。

当然,无论蓝海多么具有可持续性,最终仍会面临模仿者的挑战,这就需要企业管理者随时监控其蓝海业务的价值曲线。当该曲线与产业平均曲线迥然相异时,企业就需利用现有优势不断拓深拓宽蓝海,令海水变得更蓝。而当该曲线开始与产业平均曲线趋同时,企业就需及时更新蓝海,再次将竞争者甩在脑后。蓝海是动态的,而不是静止的,不是一劳永逸的。

TBR:假设此刻我们发现了一个市场空白,怎么判断这是片有潜力的蓝海市场,还是一个其他竞争者都不愿触碰的陷阱?

W.钱·金:首先,如上所说,企业需要开创蓝海,而不是进入已存在的一个市场并评估其间的市场机会。开创新市场的过程自然而然会涉及到各种风险,我们将之归纳为找寻的风险、规划的风险、规模的风险、商业模式的风险、组织的风险、管理的风险、可持续性的风险及更新的风险。其中,规模的风险就涵盖了你所说的可能性。作如此细致的归纳划分恰恰是为了系统地管理风险。蓝海战略不仅仅提出了战略理论和相应的概念,也开发了可供实践操作的一整套方法、框架和工具,供企业在开创蓝海过程中按部就班地应用,以将风险最小化,机会最大化。

实际上在今天的市场现实中,开创蓝海并不是一种奢侈,而越来越成为一种生存必需。对于拥有多业务的企业而言,红海业务往往能为当前现金流作出贡献,而蓝海业务则是未来获利性增长的来源。

哪里是你在寻觅的蓝海

TBR:公司发展到什么时候就该考虑采取蓝海战略了?如果他们在现有的市场仍有很强的竞争力和充足的市场空间,是不是就先不用考虑蓝海战略?

W.钱·金:红海和蓝海永远是商业现实中共生、共存的组成部分。对于拥有多业务的企业而言,红海业务往往能为当前现金流作出贡献,而蓝海业务则是未来获利性增长的来源。企业必须做到:运用红海战略的方法、工具,很好地在已有市场竞争,以便最大程度地利用这片市场、增加现金流;另一方面,运用蓝海战略的方法、框架、工具,开创新市场空间,以开启未来获利和增长的潜力。

对于企业的单项业务而言,如果它在目前的市场中具有很高的增长潜力,那么这意味着它是一项蓝海业务。在其价值取向与产业平均曲线大相径庭时,的确没有必要提前更新此项蓝海业务,而是要在做大、做强这项业务的同时,密切关注、监控其价值曲线的走向。然而,这并不意味着企业不能去开拓新的蓝海业务,增加蓝海业务在企业业务组合中的比重,以达到企业当前获利能力和未来增长势头之间的更佳平衡。

TBR:怎么判断即将推出的新产品或服务是否能受到用户欢迎?

W.钱·金:在《蓝海战略》一书中,我们介绍了测试产品或服务的买方效用的工具,即买方效用定位图。该工具通过对买方体验周期的各个阶段中,一项产品或服务在不同效用杠杆方面的表现,可以有效发现用户的“痛点”。需要指出的是,该工具不仅适用于已有顾客的分析,也适用于“非顾客”群体。分别评估各个层次的顾客、非顾客的“痛点”所在,并找出其中的共通之处,往往能为企业经理们提供创制突破性价值主张的灵感和路径。具体的细节和应用办法,可参见《蓝海战略》(扩展版)一书。

TBR:当今互联网和信息技术的发展越来越快,很多颠覆性产品或服务的出现让现有企业猝不及防。在这样的环境下,我们是不是要重新定义自己的竞争对手?

W.钱·金:在产业的演变过程中,所谓颠覆一直在发生着。很多人认为追求蓝海意味着改变现状,也就意味着高风险。而实际上,裹足于红海之间,一样面临着很大的风险。平时我们常谈到新技术带来的创造性破坏如何改变产业景框、颠覆性创新如何占领主流市场、蓝海战略如何开创和重塑产业。这些概念和趋势,虽然各自有所不同,对于仅仅着眼于红海、不去探索未来前景的企业来说,结果却往往是一致的,即被取代、被颠覆。这就是红海的风险。因此,在当今的时代,企业所需做的与其说是要重新定义竞争对手,不如说是要做好准备,通过适时采取市场开创式的战略行动甩脱竞争对手。

蓝海战略,知易行难?

TBR:企业该怎么平衡探索未知市场和利用现有资源的矛盾?怎么利用好自己的现有优势?

W.钱·金:管理者之所以会感到他们陷入了探索或开掘间的两难境地,是因为他们往往认为蓝海只能开创于企业的核心业务之外。而事实上,很多企业都是在已有核心业务领域中开创了蓝海,正如任天堂的Wii游戏机、苹果公司当年的iMac一样。这些蓝海都源于已有产业的红海内部而不是外部。在每一个产业中,蓝海就在你身边。当企业错误地认为它们必须冒险脱离核心业务开创蓝海时,它们往往要么在红海中裹足不前,或者相反,变得好高骛远,涉足那些与它们的知识、技能和优势鲜有重叠之处的产业,为成功增加了难度,而尝试一旦失败,就更令它们深陷在红海之中。

TBR:采用蓝海战略需要企业内部做出哪些决定?

W.钱·金:我想,与其说是决定,不如说是一系列心理和思想准备。首先,企业领导者要有走出红海的勇气。红海的竞争虽然激烈,但环境却是管理者所熟悉的,在红海中竞争的方法也是他们所熟知的。但是为了企业的未来,领导者必须走出自己心理上的“舒适区”,勇于带领企业踏出开创蓝海的第一步。

海怎么变红了?第二,领导者应该正确掌握开创蓝海、进行价值创新的方法。这需要他们去认真理解和掌握蓝海战略的概念、方法,厘清我们称之为“红海陷阱”的思维模式上的误区,正确应用蓝海战略的实用框架、工具,以带领企业制定和实施蓝海战略,少走弯路、错路。

第三,领导者作为确保战略实施的关键人物,特别要注意蓝海业务的价值、利润、人员三项主张之间的协调。在企业组织内部,这三项主张往往分别由不同的职能部门如营销、生产、人事部门负责。而战略协调则是企业组织最高层管理者的责任。蓝海战略要求企业组织的三项战略主张都同时追求差异化和低成本。这种支持差异化和低成本的协调性可确保战略的有效性和可持续性。其中,人员主张直接关乎到战略执行的力度。领导者需要恰当处理企业内部和外部各方利益相关者的关系,为战略的有效执行创造支持性的条件。

TBR:怎样才能保证企业成功实施蓝海战略呢?企业通常会遇到哪些困难?

W.钱·金:任何战略都存在执行上的挑战。无论是在红海还是蓝海中,企业就如同个人一样,将想法转变为行动都很艰难。与红海战略相比,蓝海战略代表着对现状的重大革新,这就加大了执行的难度。所谓执行上的组织障碍,主要有四层:一是认知上的障碍,如何唤醒员工,让他们意识到战略变革的必要性;二是资源上的障碍,如何以有限的资源实现战略上的转变;三是动力上的障碍,如何鼓动关键人士快速并执着地行动,以实现与现状的决裂;第四是企业政治上的障碍,如何获取关键人士的支持,协调各方利益相关者的关系。

蓝海战略要求企业组织同时追求差异化和低成本。这种支持差异化和低成本的协调性可确保战略的有效性和可持续性。

对此,蓝海战略提出了两项执行战略的具体框架。一是“引爆点领导法”。其关键在于集中,而不是分散。我们认为,在每个组织中,都有一些人、行为和活动对组织的业绩表现具有超凡的影响力。有效的执行就是要节约资源、减少耗时、集中力量找到并利用组织中具有超凡影响力的因素。第二个框架则是“公平过程”。“公平过程”是我们创造的一个概念,用以表达管理范畴内的程序公正。它的关键在于管理者在战略制定和执行中要自始至终贯彻“3E原则”,即主动接触(员工)、解释原委、明确期望。实施“公平过程”能够有效激发员工的动力,令他们在战略执行上自愿合作。

TBR:不同的行业运用蓝海战略的方式应该也不太一样?

W.钱·金:我们的研究显示,蓝海战略适用于各类行业,从典型的消费品到B2B、工业、制药、金融服务、娱乐、IT,甚至国防。《蓝海战略》一书通过展示丰富的案例详尽阐释了这一点。案例遍及多种多样的、出人意料的行业领域,从私人公务客机的NetJets,到水泥生产商Cemex,再到娱乐业中的太阳马戏团。在所有这些行业中,蓝海战略行动的逻辑、顺序和过程都是一致的。这里尤其要指出的是B2B行业,处于这些行业的企业往往将其业务视为同质化的货品业务,几乎没有价值创新的空间。结果往往一语成谶——这些企业越是将其业务视为同质化产品业务,他们越会如此去经营他们的业务。而实际上,企业距离最终客户越远,就拥有越多杠杆来开启创新价值,因为处于此链条中的每个企业都可以被视为一个客户。即使一家企业看不到直接为下家客户提供创新型价值的机会,它仍有机会为该客户的客户开启创新型价值,以此类推。

TBR:不同国家的文化和市场环境也会影响到企业应用蓝海战略的过程?

W.钱·金:我们多年的观察显示,蓝海战略在各个国家、文化中都得到了应用,文化因素并不会影响到其战略逻辑。法律、法规、伦理道德,对于任何商业行为都是具有约束力的,它们并不会对蓝海战略的内在逻辑有更特殊的影响。当然,这一切的前提是,企业运行在相对自由、存在竞争的市场经济中。如果市场处于法律或行政命令规定的垄断之下,那是谈不上应用蓝海战略的。而在存在一定程度竞争的市场经济中,即便是在管制程度高的产业中,也有开创蓝海的机会。

TBR:怎样可以称得上是成功实施了蓝海战略?

W.钱·金:一个成功的战略必须协调三项战略主张,即价值主张、利润主张和人员主张。一个组织实施的任何战略要想成功和可持续发展,就需要开发出能吸引买方的产品或服务,同时要创造一个商业模式,让企业能从该项业务中获利,此外,还需要能鼓舞为企业工作及与企业合作的人去执行这一战略。评估一个蓝海战略的实施是否成功,就要从这三方面达到的高度及它们的协调性上去判断。

TBR:您能否给我们一些您认为成功的商业实例?

W.钱·金:《蓝海战略》扩展版更新了首版中几乎所有案例的最新进展,也展示了很多新案例,例如苹果公司的一系列蓝海战略行动、任天堂以蓝海战略为指导成功推出的电子游戏产品Wii、Salesforce.com在客户关系管理软件市场中开辟的蓝海,以及“喜剧救济”在慈善业中采取的蓝海战略行动等。具体细节参见该书。

人人谈蓝海,谈对了吗

TBR:您经常见到的对蓝海战略的误解都有哪些?

W.钱·金:最常见的错误多是对该理论的误读、对其概念的错误理解。例如,有些人认为,蓝海战略不过是“新瓶装旧酒”,在很大程度上是对迈克尔·波特早期提出的“差异化竞争战略”的一种引申。而实际上,差异化战略是竞争战略理论所提出的通用战略之一。它与蓝海战略是完全不同的。竞争战略及其项下的差异化战略,针对的是企业如何在已有市场中竞争这一问题。而蓝海战略,解决的则是企业如何开辟新市场的问题。差异化战略是在产业结构给定的情况下,要求企业占领高溢价的位置,相应地也就意味着以高成本实现高价值。在这一前提下,价值和成本这两者只可取一,不能兼得。蓝海战略则是要打破价值和成本之间的取舍定律,同时追求高价值和低成本。这就要求企业跨越不同市场或产业之间的界限,将关键竞争元素重新排序和组合,剔除和减少产业一贯比拼、却不增加买方价值的元素,以降低成本,同时增加和创造产业未曾提供的元素,以达到买方价值的突破。然而因为蓝海战略重建市场、重新定义游戏规则,必然意味着另辟蹊径、与众不同,很多人便望文生义地将之与差异化战略混淆。而实际上如上所述,二者如同苹果和橘子,不可相比。差异化只是竞争战略在已有市场中的一种定位选择,而蓝海战略则是旨在开创新市场的全新战略范式。

其他误读还有诸如将蓝海战略等同于以顾客为导向的战略、将蓝海等同于具有吸引力的热点行业、将蓝海战略等同于开发新技术等。所有这些误读都会引起人们对商业现实的误判,将一些现象和结果错误地与蓝海战略相联系。更严重的是,这些误读又可能导致企业在开创蓝海的过程中错误地应用蓝海战略的方法和框架,增加失败的概率。对这些误读,我们在《蓝海战略》扩展版中归纳为十点,并做了深入的对比和澄清。

T B R:今年您又出了第二版《蓝海战略》,这和您的第一版有什么区别?

W.钱·金:2005年《蓝海战略》一书出版以后,我们陆续接到世界各地读者和实践者的反馈。他们的疑问主要集中在三点上。一是蓝海的可持续性问题:企业开创蓝海后,如何应对模仿者,如何避免让蓝海过早变红,以保持强劲的利润与增长?我们的研究显示,关键是要协调蓝海战略的三项主张,即价值、利润和人员主张。二是蓝海的更新问题:无论保有蓝海的时间有多长,终有一天,蓝海会变红;如何适时地更新蓝海,令市场空间重焕活力、历久弥新?这就需要企业持续监控产业局势,适时更新和再创蓝海。三是有关蓝海的误区问题:一些企事业组织在践行蓝海的过程中,经历了挫折或失败,原因是什么?到底是蓝海战略的指导框架不尽完善,还是实践者在应用上出现了错误?我们的研究显示,造成失败的最重要原因在于管理者固有的红海思维导致了他们对蓝海战略概念的误解和其方法的错误应用,我们称之为“红海陷阱”。

在过去十年中,我们就上述这些问题进行了深入的探索和研究,最终得出了较系统性的、能令读者满意的答案。这些成果都收入在今年已正式出版发行的《蓝海战略》扩展版一书中。

为了企业的未来,领导者必须走出自己心理上的“舒适区”,勇于带领企业踏出开创蓝海的第一步。

中国市场怎么找蓝海

TBR:中国未来十年会有哪些领域或者行业有潜力成为您所说的“蓝海”?

W.钱·金:这次中国之行中,很多人向我们询问未来的“蓝海行业”“蓝海市场”在哪儿。而正如我在前面提到的,我们通常说“开创”蓝海,而不是“进入”蓝海。很多人误将热点行业、技术潮流当作蓝海,呼吁企业及时进入。而当企业纷纷步入这些新兴产业中时,红海竞争便开始了。蓝海战略的分析单位是企业的“战略行动”,也就是说,蓝海战略是业务层面的企业战略。在我们对蓝海战略行动的历史研究以及对蓝海实践的跟进研究中,我们发现的规律是,蓝海可以诞生在任何产业环境下,且无论是行业的固有企业还是新入企业,无论企业规模大小,都能够成功开创蓝海。

因此,蓝海并不是指已经存在的某个新兴、热点行业,而是微观层面的企业通过自己的战略行动,开创的一片蕴含新需求的业务空间。蓝海战略既可以开创新产业,也可以重塑、再创和扩展现有产业。因此,不要以一个产业是否具有吸引力、是否看似有利可图而判定企业应该主攻哪个市场。

TBR:如果有实践者或学者对您蓝海战略的其他问题感兴趣,您能否推荐一些信息或资源?

W.钱·金:继《蓝海战略》扩展版后,我们还将推出一本新书,该书用丰富、鲜活的近期案例,详细解析了在商业实践中应用蓝海战略的步骤和实际效果。这本书将在不久的将来出版。目前,对蓝海实践感兴趣的朋友们还可浏览蓝海战略的官方网站(www. blueoceanstrategy.com,语言选项有中文), 上面实时列举和展示了世界各地私营商业部门、公共部门、政府组织、非政府机构、非营利机构,乃至个人层面的蓝海战略实践。

本文责任编辑:黄江huangj.14@sem.tsinghua.edu.cn

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