GE:只有太阳与之竞争的企业会倒下吗?

巫云仙 | 文    2018-07-10 10:03:06

作为美国工业社会的企业楷模和典范,GE在当下是否已经走上了衰退之路而无可救药?GE是否会被踢出道琼斯工业平均指数的成份股?GE的金融业务是否是其“成也萧何败萧何”的业务?本文试图通过回顾和梳理GE的百年企业发展史提供一些思考。 巫云仙:中国政法大学商学院教授

美国通用电气公司(General Electric Company, 简称GE)是全球综合性跨国企业集团,世界上最大的技术和服务提供商,以及数字化工业公司,是道琼斯工业平均指数自1896年编制发布以来12家原始成分股企业的唯一幸存者。2017年,GE的总收入为1220.9亿美元,总资产是3779亿美元,总资本是643亿美元,在《财富500强》中名列美国第13大企业。目前,在180多个国家和地区开展业务,拥有员工约30万多人。

长期以来,GE所取得的成就赢得了太多的赞誉,但也不乏对其诸如税收减免、游说政府、高管高薪酬、解雇员工,以及环境污染等问题的质疑和批评。特别是2017年以来,GE面临的麻烦越来越多,如2017年,GE的总收入是-87.9 亿美元,净收入是-57.8亿美元,出现了少有的大规模的经营亏损;又如2017年1月,因为公司此前簿记了一笔和一项过往的保险业务有关的62亿美元的费用,GE已经接受美国证券交易委员会调查,等等,使业界对GE的批评也越来越多。

投资者非常关注GE的股价和市值,以及公司的内在价值。但在过去一年,道琼斯工业平均指数本身上涨了32%,GE而股价却下跌了46%,成为表现最差的道指成份股。目前各种质疑和批评剑指如下三点:一是GE是否走上了衰退之路而无可救药?二是GE是否会被踢出道琼斯工业平均指数的成份股?三是GE的金融业务是否是其“成也萧何败萧何”的业务?

这些问题难以直接和简单回答,因为在过去的一百多年时间里,GE一直是美国电气工业化进程中的核心企业,是美国工业社会的企业楷模和典范,是职业经理人心中的偶像级企业,其发展历程是美国工业革命和工业化进程的缩影。

GE的创建:体现了技术与资本以及产业与金融的结合

GE的创建可以追溯到19世纪70年代。其最初创始人有5位,包括托马斯·爱迪生(Thomas Edison)、查尔斯·A.科芬(Charles A. Coffin)、伊莱休·汤姆森(Elihu Thomson)、埃德温·J. 休斯敦(Edwin J. Houston)和J.P.摩根(J. P. Morgan)。在这5个人中,前4人是科学家、发明家和企业家,J.P.摩根则是金融大鳄。因此,科学家的发明创造、技术的创新、学界科学家与工业的有机结合,以及技术与资本,以及产业与金融的结合,从一开始就铸造到企业的基因之中。

众所周知,爱迪生不仅是美国伟大的发明家,而且也是一位精通商道的企业家;同时他还是第一位在发明创造中运用大规模生产原则和团队合作的发明家,也因此常被认为是第一个工业研究实验室的创始者。爱迪生是一位多产的发明家,他拥有1093项发明专利,其中具有广泛影响的有电力照明、电力设施、录音设备和电影摄影机、股票行情自动报价、电动汽车的电池等,他还研发了一套发电系统,以及把电传送到家庭、企业和工厂的配电系统。这些发明创造对人们的生产和生活方式,以及新兴产业,如大众传媒,特别是通讯产业的发展做出了巨大贡献,对现代社会的发展发挥了重要作用。

1878年,在发明电灯的基础上,爱迪生建立了爱迪生电灯公司,这就是GE最初的重要组成部分。公司成立时得到金融家J.P.摩根、斯宾塞·查斯克和范德比尔特家族的资金支持。当时爱迪生就声称:我们会让电力变得更便宜,只有富人才会烧蜡烛。

查尔斯·A.科芬是GE的联合创建者。他曾是马萨诸塞州林恩镇的一位制鞋商。1879年,他主导和运用金融手段整合了伊莱休·汤普森和埃德温·J.休斯敦成立的美国电气公司;1893年,成立了与爱迪生电灯公司平起平坐的汤普森-休斯敦电气公司,而这就是GE的另一个重要组成部分。

1892年,汤普森-休斯敦电气公司与爱迪生电灯公司合并组建了美国通用电气公司(GE),前者的大部分管理层负责运营新组建的公司,科芬成为第一任总裁。1896年,GE成为公众公司,是新成立的道琼斯工业平均指数中12家公司中的一家。

在19世纪90年代末,在重要的电气专利领域,科芬领导的GE与西屋电气公司建立了双头垄断格局;1900年,在查尔斯·P.斯坦梅茨的建议下,GE建立了美国企业第一家工业研究实验室。从1892至1922年,科芬一直任GE总裁(1892-1912年还兼任董事会主席)。

伊莱休·汤姆森是英国出生的美国工程师和发明家,在美国、英国和法国的主要电力公司的建立中发挥了重要作用。他与埃德温·J. 休斯敦(其老师)创建了托马斯-休斯敦电气公司。其重要发明包括:弧光灯系统、自动控制的三组发电机、磁性避雷器和当地的电力变压器。作为发明家和技术人员,汤姆森在车间和实验室展示了科学方法论的特点,而在商界,他是一名成功的企业家。他一直致力于科学研究,技术发明、改进和创新,以及技术的商业转化和应用。

汤姆森拥有的专利多达700多项,正是这些有价值的技术专利支持了GE的迅速发展。1920至1923年,汤姆森担任了麻省理工学院的校长职务。

J.P.摩根是当时美国有名的金融家,正是他的资金支持,使爱迪生的发明和技术创新得以持续进行,同时也是爱迪生发明的电力照明系统的第一位客户和试用者。在爱迪生后来组建公司的过程中,J.P.摩根的雄厚经济实力成为其坚强后盾。1892年,GE的组建也是在J.P.摩根的主导下进行的,之后他一直是GE的大股东。

GE的这5位创建者,各有长处,各尽所能,使公司有了较好的发展基础,同时也奠定了企业发展的两条主要业务线,一是基于技术发明和创新的业务;二是基于产业和资本结合的各种金融服务业务。

GE的技术创新孵化器:工业研究实验室

上文提到,1900年,在科学家查尔斯·P.斯坦梅茵的建议下,GE在纽约建立了美国企业界第一家工业研究实验室。其实早在18781900年间,在组成GE的那些前身企业,以及组建后的新企业中,都建有各种形式的实验室。

工业研究实验室组建之初,有3位著名科学家和发明家,包括爱迪生、威利斯·R.惠特尼(Willis R. Whitney)和查尔斯·斯坦梅茨(Charles Steinmetz)。汤姆森认为,像GE这样的大公司,是不应该失去继续投资和发展新领域的机会的,应该有一个将新的科学理念用于商业应用研究的实验室,甚至要在实验室中发现这些新的科学理论和原则。工业研究实验室的副主任埃德温·W.莱斯(Edwin W. Rice)认为,这个实验室应该成为专门的原创性科学技术研究的实验室,希望通过这一方式,可以发现许多有利可图的新技术领域。

工业研究实验室的使命是:将创新带入市场,促进通用电气公司的发展。

惠特尼和实验室的创始人基本上是从德国大学的发展模式中获得了很多他们开展实验室建设的想法,即允许教授和科学家在没有商业或经济利益驱动的情况下,按他们自己的兴趣开展科学研究和试验,以寻求更多的创新知识;当然也允许其他一些科学家也只考虑科学技术研究成果的商业化问题。这就涉及到一个非常根本的核心问题,即如何处理科学技术研究与工业的关系。工业研究实验室是在美国在电气化进程的初期阶段建立的,GE由此成为推动美国电气化和其他许多新兴科学技术领域的领导者。

在GE的这一技术孵化器中,惠特尼及其研究助手们成为实验室的主要研究者。1906年,实验室人数增加到102人;到1930年,发展到400人,其中包括化学家、物理学家、电气工程师,及其研究助手等。

工业研究实验室创建以后,取得了数以千计的重大技术发明。如1908年,科学家威廉·柯立芝(William Coolidge)发明了钨丝白炽灯。1932年,GE科学家欧文·朗缪尔(Irving Langmuir)因其1916年对灯泡的改进技术(充气电灯)获得了诺贝尔化学奖。也正是欧文·朗缪尔的技术创新捍卫了GE在市场中的技术优势,到1928年,GE获得了美国白炽灯销售领域96%的份额。1973年,GE科学家伊瓦尔·贾埃弗(Ivar Giaever)获得诺贝尔物理奖。

20世纪50年代之前GE重大的技术发明还有,如电扇(1902)、水轮发动机(1918)、越洋无线电系统(1918)、便携式X光机(1920)、涡轮增压器(1921)、 磁控真空管(1921)、美国第一套家用电视(1927)、 美国第一个喷气式发动机(1941)、第一套飞机自动驾驶系统(1943)和J47喷气发动机(1949)等

50年代以后,GE工业研究实验室在固体激光器(1962)、第一个登陆月球的关键技术(1969)、计算机断层扫描仪(CT)(1976)、磁共振成像系统(1983)、风力涡轮机的推广(2002)、燃油效率进化系列机车发动机(2003)、第24缸内燃发动机(2007)等领域获得技术发明。同时还发明了海水淡化、钻石合成和人工降雨等高新技术,研发了更实用的家电系列,以及名为Lexan的可以改变人们生活的新材料。

1957年,GE在能源开发领域处在领先地位,建立了世界第一家核电厂;在60年代美国实施的阿婆罗登月计划中,GE有6000多名员工为其而努力工作;1971年,GE制造了世界上第一个可便携式的空调。医疗行业,GE研发出了Sigma磁共振成像技术和利用计算机断层扫描的身体检查设备,使人体成像更加快捷和安全。

工业研究实验室是GE早期技术突破的发源地,创建了企业内部的研发环境,为后来的工业创新奠定了标准。同时,技术的发明保证了GE在市场中的技术领先地位,实验室的作用就是将创新发明带入市场,它不仅仅是一个技术的孵化器,同时也是一个市场和产品的孵化器。

自从有了电灯的发明专利后,从1892年至1950年,通过内部研发、专利购买、根据市场力量与供应商签订的价格歧视性协议,以及在国内外市场建立各种卡特尔安排等“看得见的手”,GE的管理“铁拳”一直垄断着这一非常盈利的照明设备市场。这不仅有效提高管理效率,降低成本和保持生产的领导地位,而且还要消灭大小竞争者,减少政府的干预。

到1950年,GE生产了11亿只白炽灯和荧光灯,0.82亿个不同型号和规格的电子管,0.17亿台厨房电器、收音机、电视机和空调 等家用电器产品,以及0.1亿多台分马力中小型功率发动机。

GE代表了当时从实验室走向工业文明的企业发展之路。它从爱迪生发明的第一盏白炽灯开始,到后来建设了美国首个中央电站,真正地用科学技术的发明创造,造福于人类社会。

1999,工业研究实验室改组为GE全球研发中心。2000年,在美国纽约,以及印度班加罗尔、中国上海、德国慕尼黑和巴西圣保罗等地建立了5个研发中心。研究领域除了照明设备和电气用具之外,还涵盖了航空、电力传输和配电、能源、医疗、媒体和娱乐、交通、石油和天然气、水处理,以及其他技术研究领域。

GE全球研发中心有3000多技术人员,继续着GE工业研究实验室的初衷,不断为世界带来创新技术,应对世界性的棘手问题。

技术发明所取得的成就,是GE最值得骄傲的事情,因此,当1910年公司为爱迪生发明的照明设备做广告时,GE非常自信地宣称,其唯一的竞争者是太阳。

当GE遇上战争:如何处理企业与政府的关系

自从1892年公司成立后,到1950年的58年间,GE发展的过程正好赶上了两次世界大战。在和平时期,企业与政府的关系就比较复杂,更何况在战争年代。私营企业该如何处理与政府的关系呢?

GE的经验是响应政府号召,积极投身其中,发挥技术企业的技术优势,以及明星企业领导人的影响力,为政府分忧解难。

在第一次世界大战的1917年,美国政府计划发展航空业而向GE寻求帮助,以期助推美国研发新兴航空工业的第一架飞机引擎。GE公司给予了大力支持,积极进行相关技术研发。后来这一领域即成为企业的主业之一,1987年,航空发动机成为GE独立的业务部门。

在第一次世界大战期间,在第一任总裁科芬领导下,GE还加入到政府的战争生产行列。当时的董事会杰勒德·斯沃普(Gerard Swope)成为美国陆军部参谋总部的工作人员,负责陆军采购和供应有关的项目。由于业绩突出,斯沃普还被美国总统授予杰出服务勋章,以及法国政府的嘉奖。1919年,GE的国际部门扩张成为国际通用电气公司,斯沃普成为第一任董事长。

1919年,GE第二任总裁欧文·杨格(Owen D. Young)响应美国政府号召,创建了美国无线电公司(RCA),以应对外国同业对美国广播业的威胁和控制,他一直担任美国无线电公司的董事长至1929年。

GE公司的领导人深得美国政府的信任,可以直接出任各种机构和组织的职务,与美国政府部门有非常良好的互动。

1924年,GE公司总裁杨格被美国政府任命为德国赔款委员会成员,参加了关于德国赔款问题的国际会议,参与制定了《道威斯计划》;1929年,杨格被派任为另一个专家委员会的负责人,以进一步统一处理德国赔款支付问题,并负责起草了以杨格命名的《杨格计划》,以处理基于新的德国赔款总数的支付问题。

在罗斯福“新政”期间,GE领导人一直在寻求扩大政府与工业合作的方式和措施。比如卡特尔化被提议作为一种反萧条的措施,然后在试图引起“新政”和大企业领导人对诸如政府、劳工和农业利益集团这样的“计划”机构的注意。在1933-1940年间,GE领导人们成功地保持了与新政顾问的一般关系,对人性化管理资本主义秩序更感兴趣。斯沃普提出了美国经济的卡特尔化建议,在政府宽松的监督下,通过组建商业协会网络来定价和分配生产任务。为了缓和工人的反抗情绪,在企业内部管理上,GE考虑到员工的意愿,成立了工人委员会;同时建议政府在经济不景气时一定要鼓励企业的信心。GE的其他管理人员也在各不同领域加入到政府的反危机行动之中。

1942年,第四任总裁查尔斯·E.威尔逊(Charles E. Wilson)应罗斯福总统要求任美国战时生产委员会副主席,为提高美国战时生产能力而努力。作为美国战时大规模生产工作的“老板”,威尔逊在飞机和航空器、船舶和军需品的制造方面取得了突出成就,他一直为政府服务到1944年8月。

1946年,威尔逊又被杜鲁门总统任命为公民权利委员会主席,该委员会研究并推荐了新的民权法案,以保护“我们的全体公民”。1950年12月,因为朝鲜战争爆发,国际环境不断恶化,美国成立了国防动员办公室,威尔逊被任命该办公室的主任。

1941年2月,担任董事会主席的菲利普·D.里德(Philip D. Reed),也加入了美国战时生产委员会,并担任高级顾问,后被政府任命为战时生产委员会工业局的局长;1942年7月,他派去伦敦,担任了W. 阿佛利尔·哈里曼的副手,负责对英国的贷款租赁任务。1943年,美国总统成立了驻伦敦经济事务援外使团,里德被任命为主任,一直到1945年1月。

1945年后,里德是美国参加联合国国际组织会议代表团的顾问,继续参与政府公共事务方面的工作。从1945年2月至1947年7月,里德是美国国际商务协会主席,为稳定美国经济形势,他向美国国务院提出了蒙特勒计划。

在20世纪50至60年代,第5任总裁拉尔夫·J.科迪纳(Ralph J. Cordiner)曾担任有关企业领导人的美国商务委员会主席职务,目的是给政府关于企业方面的事务建言建策。同时,他还是美国武装部队专业和技术补偿咨询委员会主席。

GE与美国政府的互动在第八任总裁琼斯任内表现得更为突出。作为美国总统出口委员会主席,琼斯在其任内成为美国扩张世界贸易和恢复其国际竞争力的有力代言人,在改变企业与政府关系方面扮演了重要的角色。

1973年,通用电气的总经理兼谈事长琼斯走马上任。他善于利用社会交往的优势和高超的管理能力,在政府和企业界中赢得很高的声望。作为商务委员会主席和企业圆桌会的联合主席,琼斯发起了一场建设性的政企对话,以讨论美国政府的经济政策。他还利用“企业圆桌协会”主席的身分,统一企业界舆论,与政府进行沟通。他在政策领域最重要的成就是有关国家资本形成问题的观点得到美国政府的认可,并在税收政策、贸易、货币改革、失业和人权等问题上献言献策。琼斯后来成为卡特总统的座上客,卡特总统甚至还要邀请他入阁,但由于他当时没有完成选定总经理继任者的历史任务,婉拒了卡特总统的邀请。

琼斯在公共政策方面是一位有思想和公共精神的顾问,这使他在美国国会两党中都获得了广泛认可,最不寻常的这是一位企业首席执行官的公信力。1979年和1980年“谁领导美国”的媒体调查报道时,琼斯的同行认为他在美国政府中是最具影响力的企业家。琼斯是个头脑冷静,又充满自信的企业家,能够利用这种影响力来推进一些新思想,以解决那个时代的经济和社会问题。

由于与美国政府的密切关系,也有人质疑GE与政府的权钱交易等问题,认为在游说美国政府方面的花费,GE比其他任何公司都多得多。

无论如何,GE与政府的密切关系,一方面为企业进行了宣传,另一方面也获得了政府方面的大量订单,甚至对某些关键技术和市场形成垄断。

杰出的长期任职的企业领导人:GE稳定发展的保证

纵观GE发展史可以发现,自从1892年组建后至今的126年间,GE总共有11任总裁和10任董事会主席。也就是说,每一任的平均任期都差不多有10年以上,任期最长的是第1任科芬(1892-1922),前后30年;第3任欧文·杨格(1922-1945)是23年;第9任约翰·韦尔奇(1981-2001)是20年;第4任查尔斯·E.威尔逊(1940 - 1958)是18年;第10任杰夫·伊梅尔特是16年;其他领导人的任期也有10年或8年不等。

企业领导人的长期任职,可以发挥企业家“一夫当关,万夫莫开”的英雄主义情怀,保证企业发展政策的延续性,减少机会主义的风险。如非常擅长政治和销售的科芬总裁,在其30年的长期任职中,就应对了不少企业发展中的棘手问题。如在1893年金融危机时,GE处于危难时期,他果断与J. P. 摩根谈判合作,最终获得资金支持,使GE度过了难关,获得更好地发展。他还坚持技术为本,重视技术研发的原则,果断地成立了工业研究实验室,并任命技术精英担任该部门的主管。

科芬任命的第一位技术总监是赖斯(E.W. Rice),同时他也是在科芬任内担任了10年的董事会主席,1896年后一直负责制造和工程部门的副总裁。赖斯具体负责了工业研究实验室的组建,并聘请了惠特尼担任实验室的主管。在电气工业领域,赖斯是电气技术领域的先驱者和工业政治家。

在第二任总裁杨格任职期间,在他领导下,GE开始广泛生产家用电器,大量引入电子消费品的生产,同时转变企业业务机构,增加了广告、营销、分销和服务型的相关业务。事实证明,这些转变是成功的,适应了在20世纪20年代美国经济高度繁荣发展的实情。

在GE的领导人中,第九任总裁和董事会主席约翰·韦尔奇(1981-2001)是业界众所周知的杰出企业领袖。在他主政期间,韦尔奇的管理技术充满了传奇色彩,他不喜欢官僚主义和陈旧的商业方式。他大刀阔斧地进行了改革,在产品质量方面实施了六西格玛的改革;在内部管理体制,打破层级结构,精简管理层,给经理充分授权,坚持“数一数二”原则和无边界合作管理的变革。经理们只要遵循GE不断变化的道德规范,努力做得更好,就可以自由支配其管理权。

韦尔奇经营的GE就像是一个小型的动态商业部门,能够随着机会的出现,或当业务变得不赚钱时随时改变经营策略。通过精简运作,获取新业务,并保证在GE的企业框架下每一个业务部门都能成为所在行业经营最好的,公司也获得了显著的扩张。

1980年,GE的收入记录大致为260亿美元,到2000年韦尔奇离任时,接近1300亿美元;公司的市场价值也从140亿美元,上升到4100亿美元,从美国第10大市值企业,成为当时世界上最有价值和最大的企业。1999年,韦尔奇被《财富》杂志成为“世纪经理人”。《金融时报》称其为迄今为止世界上最受人钦佩的三大企业领袖之一。

除了长期任期之外,企业领导人还是公司的长期员工,甚至把一辈子的青春和才华都献给了公司,增加了员工对企业的忠诚度和主人翁精神。

如第八任董事会主席和总裁雷金纳德·H. 琼斯(Reginald H. Jones),自从1939年加入GE时起,琼斯的整个职业生涯都是与公司命运紧密地联系在一起的。1972年担任董事会主席和公司总裁后,琼斯全身心地投入到公司的发展之中。他制定了全新的、最具多元化的发展战略,而这一战略来自于公司内部由研发、战略规划和引入部门结构改革而推动的。在琼斯任内,GE的销售从原来的100亿美元,增加到220亿美元;收入从5.72亿美元,增加到14亿美元;且GE已经具有了进入国际市场的强大动力和能力。

第四任总裁威尔逊,前后为GE工作奋斗了51年;第5任总裁拉尔夫·J.科迪纳(Ralph J. Cordiner, 1950-1963),也是为GE整整服务了40年。

当然能够长期胜任这一职务的人,正如如第八任董事会主席和总裁雷金纳德·H. 琼斯所认为的,应该具有知识广度、战略才能、社会敏感性、政治上的老于世故和世界意识,特别是在顺势万变之中保持平衡的能力。

GE金融:企业发展的重要一翼

上文提到,GE发展的重要一翼是基于产业和资本结合的各种金融服务业务。早在1893年金融危机期间,科芬即以股权为交换条件,从纽约金融家那里获得了资金支持,使新组建的GE也经受住了严峻考验。

在1900-1910年间有关电灯和照明设备市场的垄断中,GE运用的也是金融手段,曾经在1901年花费了15万美元购买了其竞争对手75.2%的股权,其余部分则用期权方式处理,到1910年,总共花费了60万美元。1911年,在电灯市场中,GE占了72%的份额。对电灯和照明设备的控制,为GE照亮了通往利润之路。

20世纪80年代后,在韦尔奇任总裁期间,GE的金融部门得到快速发展和壮大,金融业务拓展到全世界,GE的商业银行在50多个国家和地区拥有分支机构。庞大的金融业务的确为 GE的发展做出了巨大贡献,GE被奉为产融结合的典范。在2002-2004年期间,GE金融部门产生的利润一直占其总利润40%以上。长期以来,GE收入的一半都来源于其金融服务,它可以说是一家拥有制造部门的金融公司,是产融结合的代表性企业。

GE在产融结合方面的“秘密武器”就是GE金融服务公司(GE Capital)。目前它是全世界最大的设备出租公司,拥有900架飞机,数量超过一半的航空公司;18.8万辆铁路机动车,数量超过任何一家铁路公司;75万辆轿车,12万辆卡车,11颗卫星。公司拥有美国第三大保险公司Employers Re,这也是GE第三大子公司。GE Capital虽然不是银行,但它能经营商业贷款和买房抵押贷款业务。

现任总裁弗兰纳里,在1987年就是加入了GE金融集团开始了他的职业生涯的,当时他负责杠杆收购项目的风险评估。1990年代他主要负责领导企业重组工作。1997年他被派到阿根廷,成功地领导了GE在南美洲的股权业务,以及GE金融集团在阿根廷和智利的业务运营。

因此,有人质疑和批评GE的金融业务,认为GE偏离了其主业,但情况却恰恰相反,这是自从公司创建以来就有的主要业务。

2008 年的金融危机,曝露了GE“产融结合”的多元化经营风险。在其发展的鼎盛期,GE曾经在 48个国家向消费者和公司肆意放贷,却几乎无人监管。危机爆发时,大量的坏账让 GE 濒临绝境,需要近 600 亿美元的政府债务担保才能维持正常运转,增加了美国政府的“救市”压力,同时也造成了日益突出的金融机构“大而不倒”的道德风险问题。

第10任总裁伊梅尔特任职期间,不得不面对GE的金融问题。为了应对危机,GE 制定了公司的重整计划,果断关闭了GE 金融部门。2015 年,伊梅尔特宣布大规模缩减金融业务,逐渐减低金融业务占公司利润的比例。仅保留航空金融服务、能源金融服务和医疗设备金融业务等核心业务。

经过重整之后,目前GE的12个部门中,GE金融仍然是一个非常重要的部门。通过GE的商业金融、消费金融、设备服务和保险业务,公司可以在100多个国家和地区提供一系列金融服务。

管理变革:GE发展的制度优势

GE的大规模管理变革始于20世纪50年代,改革背景是公司的多元化发展战略和中央集权式的管理制度,给公司带来了不少问题。

这要追溯到1922年,执掌GE 30多年的查尔斯·科芬任命杰拉德·斯沃普为公司新总裁。斯沃普在GE实行了良性循环的多元化发展战略,致力于将消费类电气产品发展成为公司的一项主营业务,以补充公司已经取得多年良好绩效的发电和输配电等电力设备业务。这样公司的业务就变成了三大主营业务,即发电、输配电等资本品业务,以及工业用电力设备业务和消费类电气产品业务。

但在第二次世界大战期间,从1940年开始,GE就不仅要满足国防设备的生产需求,同时还要应对迅速增长的美国工商业领域的订单需求,公司运营的复杂性迅速提高。

到1945年战争结束时,公司取得了多项科技进步成果,大部分用于国防需求,使国防设备成为公司的主要业务;但同时GE也关注将这些科技成果如何在和平时期的商业化应用,包括原子能的开发、航空发动机、军用雷达、新式通讯技术、电视广播网、火箭筒技术和军用车辆与武器用的各类化学合成材料等。这些新技术在战后和平时期大多可以发展成为为新的业务领域,主要有:重型电力设备、消费类电气和照明设备业务。

到20世纪50年代,GE已俨然成为一个庞然大物,以及强大的科技和制造机器,公司的规模越来越庞大,管理方面基本上是依靠杰出领导人的所具有的力挽狂澜的魅力而运行的。因此,分部制和分权化改革势在必行。

GE的第五任总裁拉尔夫·J.科迪纳(Ralph J. Cordiner, 1950-1963)任职期间实施了这方面的改革举措。1956年,他在其所著的新书《职业经理人的新边疆》中概括了他关于分权管理的哲学理念,同时在纽约成立了GE管理发展研究所,为高级人事管理人员进行全新的培训和教育。1956年初,根据科迪纳的建议,GE建立了克芳顿管理学院,这所学校被誉为美国企业界的哈佛,主要为培训GE的各级管理人员。

科迪纳的组织重组和分权式改革,给GE带来了新的灵活性,使其更加关注一些特定的专门市场,但科迪纳的改革并没有解决GE发展中出现的所有问题。

80年代后,GE像所有的大公司一样,患上了一种巨人症。当1981年,韦尔奇总裁上任时,GE共有350家大小工厂,250多个业务部门,40多万雇员,当年的销售收入大概在250亿美元,其中约1/3正在亏损,1/2正在下坡路;且业务高度集中在美国本土,行政后勤人员多如牛毛。

面对这样的局面,韦尔奇大刀阔斧地进行了企业再造式的精简改革,前后持续了约10年时间。他把350间工厂和经营单位裁减合并成13个主要业务部门,卖掉了价值近100亿美元的资产,同时也新添置了180亿美元的资产,削减雇员至29万人左右,将29个工资级别减为5个粗线条的等级,企业也从单一的美国本土市场,延伸至全球市场。在这场改革中,韦尔奇最后砍掉了公司25%的工厂,削减了10多万份工作。这是一场名副其实的彻底革命,韦尔奇也因此有了“中子弹杰克”的绰号。

企业改革重组后,1989年,GE实行了新的“群策群力”管理方式,即举行企业内各层级职员参加的讨论会,然后进行企业文化的软件革命。

韦尔奇对企业管理制度的重要改革在于关注产品质量,坚持推行六西格玛改革。GE每年以10亿多美元的成本推广六西格码,且每个新雇员都必须接受关于六西格码一至两星期的培训,并在职务提升时将作为一项关键考核指标。六西格玛推行之后,GE每年减少了大量不必要的浪费,创造了近100亿美元的收入。

在管理制度改革,GE始终遵循其企业文化和价值观,主张精英管理,崇尚荣誉、简洁和速度,以及对官僚主义的憎恶;企业的发展是全球化的,而不仅仅是属于美国的;坚持“发展是硬道理”,企业的发展无法靠等和“守”,百年基业的企业是通过拼杀建立的。

90年代后,GE面临着全球化、从生产到服务的转变,以及互联网的挑战。韦尔奇在完成企业重构后,又开始领导GE进行企业发展的大变革和新开拓。如1993年,韦尔奇决定将公司的重心从发达国家转移到亚洲和拉丁美洲地区,认为GE发展的新大陆就在中国、印度和墨西哥。转型之后,GE的海外业务,就从1986年的22%,提高到1994年的40%。

约翰·弗兰纳里是接替韦尔奇的第10任董事长、第11任首席执行官。在其16年的任职期间,他奠定了医疗业务集团要以核心影像技术为主导地位,开创了数字化平台及其解决方案的业务,通过生物工艺解决方案来拓展生命科学业务,并为细胞治疗系统业务增加了关键技术。他还负责主导发布了可持续医疗解决方案,为新兴市场的医疗供应商带来了颠覆性的技术。弗兰纳里的业务转型和开拓成功地实现了将价值 180 亿的集团业务转型,2016 年,业务运营收入增长了5%,企业利润提高了100 基点。

多元化与归核化:GE发展战略的取舍

GE是全球化的综合企业集团,长期实行多元化发展战略,使GE无处不在。 无论何时何地,CE都在你的身边。当你打开冰箱,或开亮电灯时;当你谈论火车,还是坐在电脑旁,你都是GE的消费者;当你在观看CNBC或NBC节目,还是到医院看病时,你都笼罩在GE技术和产品服务的包围之中。多年的技术创新和市场扩张,GE已经从外太空到网络空间,从企业到家庭,不断地闯进了一个个令人振奋的新领域。

但企业的多元化业务也带来了不少难以克服的问题,如专业化和精细化不够。企业不是无所不能的“利维坦”,必须要在多元化与专业化发展中进行取舍。

经过长期的改革和转型,目前GE已经逐步将业务和发展战略归核化。如早在1970年就退出计算机制造行业;2005年启动了“绿色创想”计划,试着把公司打造成“绿色企业”,成为风力发电领域的世界级大企业,尽量制造出环境友好型产品,如混合动力机车、提供海水淡化和水处理方案等,还计划在美国建造最大的太阳能发电站,设立了减少二氧化碳气体排放的目标;2007年8月31日,GE以116亿美元卖掉了当年爱迪生建立的塑料部门;2014年,GE把它价值54亿美元的电器部门卖给了海尔公司;2015年9月14日,GE建立了数字化部门,整合了企业的软件和IT能力,使GE中“E”有了全新的含义;2017年,GE宣布关闭了上海、比慕尼黑和里约热内卢的研发中心。

经过资产剥离、业务归核和增加新业务部门之后,目前,GE的使命更加清晰了,即要用“梦想启动未来”;在运输、建设、能源和医疗领域改变世界。

因为长期以来的并购、剥离和重组,GE的业务部门有了很大的变化。截至2018年1月,GE共有12个业务部门,包括增材制造、航空、金融、数字化、医疗、照明设备、电力、可再生能源、运输、贝克休斯油气公司、智慧能源和全球研发中心。涉及到航空发动机、配电、发动机、能源、金融、燃气、医疗保健、照明设备、机车、石油、软件、水处理、武器和风力涡轮机等。在所有区域市场,GE致力于协同与整合各业务部门的技术所长、市场优势、全球规模,以及专业知识和领导力,为客户提供非凡产品和服务。

实际上,如果把GE系列业务部门中的每一个单独作为一个公司的话,都有是一个规模巨大的企业,可以进如到世界500强之列。

GE确实是道琼斯工业指数1896年编制发布以来唯一幸存的原始成份股企业,但它也不是一直在其中。1898年、以及1907年曾先后两次被踢出去7个月和1年时间,1907年之后就没有发生类似的事情。因此,如果这一次GE经营业绩确实连续糟糕,且难以在短期内扭转亏算势头,被道指踢出去也属正常,没有什么大惊小怪的。

但无论从哪一方面来看,只有“太阳可与之竞争”的基业长青的百年老店,GE完全没有倒下去的充分理由。不过其成功的经营经验,却是其他企业无法复制的。

本文责任编辑:周扬zhouyang@sem.tsinghua.edu.cn

GE与中国的联系源远流长。早在1906年,GE就开始开展与中国的贸易业务,是当时在中国最活跃和最具影响力的外国企业之一;1908年,GE在沈阳建立了第一家灯泡厂;1934年,GE买下了慎昌洋行,开始在中国提供进口电气设备的安装和维修服务。1979年,GE重返中国市场,与中国大陆重新建立了贸易关系,并在北京设立了办事处;1991年,GE第一家合资企业GE航卫医疗系统有限公司在北京成立;1994年,GE(中国)有限公司在中国成立。目前,GE所有业务部门都已经在中国大陆开展了业务,拥有2万多名员工。

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